La OCDE ha celebrado en Copenhague (Dinamarca) una Conferencia Internacional para presentar las conclusiones de su proyecto La mejora de la dirección de los centros escolares, en la que han participado responsables de la Administración, investigadores, titulares de centros y organizaciones internacionales entre las que se encontraba la Fundación Europea Sociedad y Educación. La directora del Instituto de Estudios Educativos y Sociales de esta Fundación expone en la presente colaboración los contenidos y objetivos del proyecto y reflexiona sobre la mejora de la dirección escolar.

La mejora de la dirección escolar, en el centro de las políticas educativas

Mercedes Esteban Villar
Directora del Instituto de Estudios Educativos y Sociales.
Fundación Europea Sociedad y Educación

A  OCDE  ha celebrado en  Co-

penhague (Dinamarca), a mediados de abril, una Conferencia Internacional para presentar las conclusiones de su proyecto “La mejora de la dirección de los centros escolares”. A este evento fueron invitados responsables de la Administración, investigadores, titulares de centros y organizaciones internacionales entre las que se encontraba la Fundación Europea Sociedad y Educación.
Con este proyecto “La mejora de la dirección de los centros escolares” la OCDE pretende poner en el corazón de las estrategias de mejora de la calidad la revisión de la dirección de los centros, de sus tareas y de su responsabilidad, así como su influencia en el éxito escolar de los alumnos.
Con su participación en las sesiones de trabajo, esta fundación se convierte en una de las organizaciones privadas que, en representación del sector non profit del asociacionismo español, asiste en calidad de observador y experto para abordar el liderazgo escolar, concebido como un factor fundamental de la calidad de los sistemas educativos. Por su parte, Sociedad y Educación consolida una línea de investigación, de formación y de cooperación con la Comisión Europea y la OCDE, que tuvo ocasión de concretarse el pasado mes de septiembre en Madrid con motivo de la organización de un Seminario dedicado a analizar los efectos de la función directiva en el rendimiento escolar.
En Copenhague, los representantes de los diferentes países tuvimos la ocasión de discutir las recomendaciones del Informe Comparativo con el fin de valorar su viabilidad en las respectivas estrategias nacionales y de volcar la experiencia de cada país. Se discutieron también los desafíos que plantean tanto la formulación como la puesta en práctica de estas políticas de liderazgo.
En este foro, los ejes de la intervención de Sociedad y Educación  trataron de destacar las principales cuestiones que afectan a la tarea directiva, tras considerar el primer borrador de conclusiones que fue remitido como documento de trabajo y de adoptar la perspectiva asignada por nuestra actual legislación educativa.

Propuestas

Nuestras propuestas partieron de la necesidad de una reflexión previa sobre la cultura de nuestras escuelas, según la especificidad de cada país, que, en nuestro caso, es heredera de concepciones ideológicas y pedagógicas que han hecho de la participación democrática un principio operativo en la concepción de la función directiva. Este enfoque, presente en la política educativa que animó muchos cambios en los años ochenta, estableció como columna vertebral de la dirección la presencia de los diferentes miembros de la comunidad educativa en la toma de decisiones, en un complejo juego de equilibrios según el reparto de funciones y el peso de la titularidad, la docencia, la dirección, el educando, su entorno familiar y  el personal de administración y servicios de cada centro.
Cualquier aproximación a un diseño de las políticas de dirección en nuestro contexto, siguiendo las cuatro recomendaciones principales de la OCDE que citaremos más abajo, no podrá menospreciar el peso que esta concepción de nuestra escuela ha tenido y sigue teniendo en la estructura legal y operativa de nuestro sistema educativo. Sin embargo, los derroteros sobre los que asienta hoy en Europa la dirección, a la luz de los enfoques de la OCDE, parecen vincularse más hacia sus efectos en la calidad de la enseñanza y en el rendimiento de los alumnos.
El informe refleja la huella de dos perspectivas que afectan al debate sobre los objetivos de la educación: por un lado, la orientación a los resultados característica de los objetivos de eficiencia, monitorización, evaluación y rendición de cuentas (accountability) que animan el modelo educativo de corte británico y australiano; y por otro, la descentralización en la toma de decisiones y la apuesta por la mejora de la cualificación de los profesores a partir de políticas sociales de corte escandinavo, basadas en el aumento de la consideración social del líder escolar, la promoción interna y la aplicación de mayores incentivos salariales. A estos objetivos, se añade una fuerte inversión en nuevas estrategias de formación, basadas en el intercambio de buenas prácticas y en el apoyo de las corporaciones locales que, de manera subsidiaria, asumen cargas burocráticas y administrativas, como consecuencia de una concepción cooperativa justificada por la sobrecarga actual de la dirección escolar.

Políticas generales de acción

En este contexto de trabajo se sitúan de manera sistémica las cuatro políticas generales de acción centradas en la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje: a) redefinir el rol y las responsabilidades del líder escolar; b) distribuir las tareas; c) desarrollar habilidades para un efectivo liderazgo escolar; d) hacer del liderazgo escolar una profesión atractiva. A su vez, estas políticas se orientan a la consecución de cuatro objetivos que las encuestas aplicadas en los diferentes países vienen a avalar con contundencia: un liderazgo global contribuye a mejorar el aprendizaje de los alumnos; da forma a las condiciones y al clima en el que éste se desarrolla; constituye un puente entre las políticas educativas y su ejecución práctica; y, es un elemento de enlace con el entorno en el que se inserta cada centro escolar.
En la contribución realizada por Sociedad y Educación, se señaló la oportunidad de estas recomendaciones generales que, sin embargo, para el caso de España, sólo pueden ser aplicadas adecuadamente si se combinan con estrategias y políticas consensuadas con la administración, los titulares de los centros, los consejos escolares, los cuerpos de directores, los sindicatos profesionales de enseñanza y las asociaciones de padres y madres. Sin duda, una negociación compleja pero indispensable para dar un giro a la concepción del liderazgo y, en consecuencia, a su impacto –aunque sea de manera indirecta, según la literatura científica- en el rendimiento de los alumnos. No podemos olvidar la creciente exigencia de la sociedad hacia nuestras escuelas a las que se les demanda asumir más competencias a la vez que se merma la consideración social de la profesión docente, generándose así un desinterés creciente hacia la dirección, que sólo se recuperará con una consideración más profesionalizada de la carrera docente, nuevas políticas de reclutamiento, diseño de programas de formación teórico-prácticos y una revisión de la retribución salarial de sus directivos.

Redefinición y redistribución de tareas

En los trabajos que han animado la investigación del Instituto de Estudios Educativos y Sociales en este campo se ha destinado una particular atención a dos líneas de acción basadas en la redefinición de las tareas y en la redistribución de las mismas en el seno de los equipos directivos. Se ha incluido además la óptica de la gobernanza de la educación, entendida como un modo de dirección basado en la coherencia, cooperación, transparencia y responsabilidad donde el control jerárquico y la autonomía no se oponen, sino que se articulan por la medicación de un compromiso más o menos explícito basado en la confianza mutua que reconoce el derecho de intervención si la “autorregulación” se demostrara ineficaz o inoperante. Sin embargo, por lo que atañe a nuestro actual modelo de dirección, el debate del liderazgo escolar debe partir de que la educación hoy es cada vez más compleja y que el director debe manejar las múltiples variables que confluyen para articular una organización social basada en las relaciones humanas, una organización inteligente basada en la alta cualificación de sus miembros y una organización emprendedora a la que se le piden objetivos evaluables y resultados eficientes.
Además, probablemente sea el director escolar (o el líder, en la terminología actual europea) quien con una mayor responsabilidad deba tener en cuenta que, más allá de los procesos y de los procedimientos, a él compete tener muy claros cuáles son los fines de la educación. Un enfoque de la dirección basado exclusivamente en la eficiencia, corre el riesgo de descuidar el fundamental objetivo que habrá de impulsar el líder escolar de colaborar con todo el claustro en la formación de futuros ciudadanos con competencias para vivir juntos y de hacerse responsable en buena parte de la calidad de la educación en el seno del sistema del que su centro es, a la vez, un agente y representante indiscutible. El director, junto a su equipo, contribuye a que los alumnos alcancen sus propias metas, su autodeterminación personal y su realización plena como ciudadano y como hombre. Ahí reside la importancia de diseñar los medios más adecuados para mejorar su cualificación, su formación, su prestigio y su función.

www.sociedadyeducacion.org

 

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